戰略定位就像特勞特所說的那樣，“是每個公司必須進行的基本抉擇?！睂殱嵲诔跗谧隽艘恍┖唵?、清晰的定位選擇——選擇自己應該或不應該從事哪些生意。
一百多年來，寶潔不斷在變革和創新中加強其核心競爭力，尤其是細分市場和滿足目標消費群的需求方面開創性的引導了未來的消費文化，無論是形勢變化還是市場波動，它總能在多種挑戰并存的格局中找尋到自身的差異化優勢和人性化的營銷手段，一段時間，國內許多企業都滿足于在價格戰、促銷戰層面上的固步自封、畫地為牢似的本土化所謂安全領地，殊不知，這樣反而造就了惰性和依賴條件下的市場萎縮，寶潔的創新無需多言，但在創新過程中需要有清晰的戰略導向來規劃，這樣才能牢牢把握自身的市場命脈。
寶潔最開始經營了四種核心業務，無論是從銷量還是從利潤來看都已經成為全球的領先者――織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理。各自都能產生至少10億美元的年銷售額。
保持寶潔的核心業務健康增長一直至關重要。寶潔在2000年陷入困境，也是因為偏離了部分核心業務。當寶潔重新關注核心業務時，又回復了穩定的增長。如今，寶潔的核心業務非常健康。如織物護理業務――寶潔最古老也最成熟的業務――在2007年呈兩位數增長。上世紀90年代初期，寶潔是世界上第二大的織物護理公司，占全球19%的份額。今天，寶潔在這個巨大的全球行業里占有34%的份額――幾乎是最大競爭者的兩倍，而且份額已經連續六年都在增長。
女性護理是另一個例子。寶潔在上世紀八十年代才進入這個領域，是進入該領域最晚的公司，現在寶潔已經超過競爭對手成為行業的全球領先者，市場份額是最大競爭對手的兩倍。
2000年，寶潔擁有10個年銷售超過10億美元的品牌，加起來占總銷售額的50%，利潤超過整體利潤的50%。如今，寶潔擁有23個超過10億美元的品牌，占凈銷售額的2/3以及70%的利潤。
品牌組合提高向心力
寶潔通過使用核心力量來改變游戲，專注于在美容、健康護理、個人護理之類的業務上贏得勝利。這是對寶潔核心業務的有效補充。
這種清晰的戰略聚焦是能后獲得回報的。比如，美容護理5年前在寶潔還是100億美元的生意，到了今天已變成了230億美元，利潤也翻了一倍。
現在寶潔是全球頭發護理界的老大;寶潔在大中香水市場坐著頭把交椅，銷量將近25億美元。通過收購像Gillette、Wella和Clairol這樣的公司，美容。健康和個人護理已經占公司銷售額的一半還多。
贏得低端重塑競爭力
歷史上，寶潔的品牌大多服務于發達國家的中產階級消費者，即便是在發展中市場，上世紀90年代初期寶潔加大開拓力度時，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費者。
如今，寶潔改變了這種策略。準備贏得世界上更多的消費者?！侗贝笊虡I評論》報道中指出，從本世紀開始，寶潔服務的消費者已經增加了10億人，預計到2010年能再增加10億人。在本世紀初的10年里，發展中國家的市場從寶潔全球銷售的20%上升至30%，這個數據到2010年有望達到30%。這一增長的實現得益于向更多家庭的滲透，更廣泛更縱深的零售渠道、定位于各個收入等級消費者的更廣泛的品牌和產品組合，以及當地強大的寶潔機構。
總之，一個明確的定位對于一個企業來說是不可忽視的一個開始，只有在開始打下堅定的基礎才能讓以后的發展走上更堅實的道路。
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